Tired of having to beg, borrow or steal computer time at Univac, I decided the only way I was going to do some serious system development was working for a company that had a computer and used it for running its business.

I applied for the job of Data Processing manager at Western Canada Hardware, a wholesaler and distributor of hardware (hammers, nails, drills, guns, etc). They didn't actually own a computer. They used a service bureau called Management Horizon Data Systems (MHDS), located somewhere in the Midwest. Data was transmitted through a data entry, Remote Job Entry (RJE) computer called a Data 100 or something.

The work was interesting. It included order entry, inventory control. We were restricted to what the MHDS system could do, which had its limitations. For example, every year we held a gun show where western retailers would place orders. The orders weren't to be delivered till months later, but we needed a sales tally that week. So we had to input all the orders, compute the totals, then promptly delete them, only to re-submit them months later from a backup tape. Nuts.

I toyed with the idea of developing a system on a Data General Eclipse system, but gave up when I realized WCH wouldn't support the costs. They were so cheap that the president disallowed air conditioning in the office. I once put a thermometer in the disc drive and measured 120°F. I got tired of arbitrating squabbles between data entry operators, and quit after about eight months.

Lassé de devoir mendier, emprunter ou voler du temps d'ordinateur chez Univac, j'ai décidé que la seule façon de me lancer sérieusement dans le développement de systèmes était de travailler pour une entreprise qui possédait un ordinateur et l'utilisait pour ses opérations.

J'ai postulé au poste de responsable du traitement des données chez Western Canada Hardware, un grossiste et distributeur de quincaillerie (marteaux, clous, perceuses, armes à feu, etc.). Ils ne possédaient pas d'ordinateur. Ils faisaient appel à un prestataire de services informatiques appelé Management Horizon Data Systems (MHDS), situé quelque part dans le Midwest. Les données étaient transmises via un ordinateur de saisie de données à distance (RJE), un Data 100 ou quelque chose d'approchant.

Le travail était intéressant. Il comprenait la saisie des commandes et la gestion des stocks. Nous étions limités par les capacités du système MHDS, qui avait ses limites. Par exemple, chaque année, nous organisions un salon des armes où les détaillants de l'Ouest passaient commande. Les commandes ne devaient être livrées que des mois plus tard, mais nous avions besoin d'un récapitulatif des ventes dès la semaine. Il fallait donc saisir toutes les commandes, calculer les totaux, puis les supprimer aussitôt, pour ensuite les ressaisir des mois plus tard à partir d'une bande de sauvegarde. Un vrai casse-tête !

J'ai envisagé de développer un système sur un Data General Eclipse, mais j'ai abandonné en réalisant que WCH ne prendrait pas en charge les coûts. Ces machines étaient tellement bon marché que le président a interdit la climatisation au bureau. Une fois, j'ai même mesuré 49 °C (120 °F) avec un thermomètre dans le lecteur de disquettes. Lassé de gérer les disputes entre opérateurs de saisie, j'ai démissionné au bout de huit mois environ.

Xerox Montreal was looking for a bilingual Systems Analyst for their new 9700 laser printing system. They paid my family's moving costs, and I moved to Beaconsfield.

I worked at Place du Canada, on the penthouse floor. Xerox was a strange outfit. They pioneered a lot of technology at the legendary Palo Alto Research Center (PARC), such as the mouse, LAN, and GUI workstations (the Alto), but never figured out how to make money from it.

I saw first hand how copier-centric Xerox was. Here was this exciting new technology, the laser printer. Yet the only thing the local management would focus on was copier sales. They assigned two dufuses to sell laser printers because they had "engineering" qualifications, from Vietnam and Morocco respectively.

These guys were so crafty that they managed to meet their copier sales quota, while maintaining lucrative sidelines. One guy had a restaurant where he employed his immigrant family, and also taught at and ran his karate studio. The other fellow owned a chocolate store specializing in expensive, imported Godiva.

This may have worked for small potatoes like copiers, but the huge 9700 laser printer was a $500,000 item (1979 dollars), and required a high-level, prolonged sales effort. The 9700 could print 120 impressions (60 pages) per minute, two-sided! The 9700 could churn out 50,000 pages (a whole pallet) per shift. It consisted of a PDP 11/34 computer running RSTS, a 50 MB disc drive, a 6250 BPI tape drive for input, and the print engine, including a laser the size of a coffin (an appropriate analogy considering how often the Customer Engineers (CE) had to replace it).

The 9700 was so fast it had dual input trays and dual output bins, so it could operate continuously. It would automatically flip to the second one as the operator serviced the first.

The salesmen were clearly not up to the task. When the Moroccan returned from a three-week vacation to the old country, he headed straight for his chocolate store, in spite of a thick stack of telephone messages awaiting him from anxious customers and prospects.

I grew very frustrated. My pride and self-image was tied to our sales. Xerox was so institutionalized that, in spite of the increasingly obvious incompetence of the laser printer salesmen, Xerox would not replace them until the end of the year, so rigid was their planning process.

We finally did get some competent professionals, Bill Herlihy and Guy Breault. However, the sales cycle was so long, and I had gotten antsy at almost a year of inactivity. At one point I was writing programs on a remote terminal to help salesmen compute optimal copier configurations for their sales proposals. I also wrote a program to play Mastermind (guess the colour of four hidden pegs). In addition, major corporations were reluctant to be the first customer, so we still hadn't made our first sale. When Howard April offered me a partnership, I jumped at an opportunity to form a company that would acquire a 9700 and offer laser printing services to Montreal companies.

Xerox Montréal recherchait un analyste de systèmes bilingue pour son nouveau système d'impression laser 9700. Ils ont pris en charge les frais de déménagement de ma famille et je me suis installé à Beaconsfield.

Je travaillais à Place du Canada, au dernier étage. Xerox était une entreprise étrange. Ils ont été pionniers dans de nombreuses technologies au légendaire Centre de recherche de Palo Alto (PARC), comme la souris, le réseau local et les stations de travail à interface graphique (l'Alto), mais n'ont jamais réussi à les rentabiliser.

J'ai constaté de visu à quel point Xerox était centré sur les photocopieurs. Voilà une nouvelle technologie prometteuse : l'imprimante laser. Pourtant, la direction locale ne se souciait que des ventes de photocopieurs. Ils ont affecté deux imbéciles à la vente d'imprimantes laser, sous prétexte qu'ils avaient des qualifications « ingénieures », originaires respectivement du Vietnam et du Maroc.

Ces deux-là étaient si malins qu'ils ont réussi à atteindre leurs objectifs de vente de photocopieurs, tout en menant des activités annexes lucratives. L'un d'eux tenait un restaurant où il employait sa famille d'immigrants, et donnait également des cours de karaté et dirigeait son propre dojo. L'autre propriétaire tenait une chocolaterie spécialisée dans les chocolats Godiva importés et onéreux.

Cette stratégie aurait pu fonctionner pour des produits de petite taille comme les photocopieurs, mais l'imposante imprimante laser 9700 coûtait 500 000 $ (en dollars de 1979) et nécessitait un effort de vente soutenu et de grande envergure. La 9700 pouvait imprimer 120 impressions (60 pages) par minute, en recto verso ! Elle pouvait produire 50 000 pages (une palette entière) par poste. Elle se composait d'un ordinateur PDP 11/34 exécutant RSTS, d'un lecteur de disquettes de 50 Mo, d'un lecteur de bande magnétique de 6 250 BPI pour l'entrée et du moteur d'impression, comprenant un laser de la taille d'un cercueil (une analogie pertinente compte tenu de la fréquence à laquelle les techniciens du service client devaient le remplacer).

La 9700 était si rapide qu'elle disposait de deux bacs d'entrée et de deux bacs de sortie, ce qui lui permettait de fonctionner en continu. Elle basculait automatiquement sur le second bac pendant que l'opérateur intervenait sur le premier.

Les vendeurs étaient manifestement incompétents. à son retour de trois semaines de vacances au Maroc, le Marocain s'est précipité vers sa chocolaterie, malgré une pile de messages téléphoniques l'attendant, laissés par des clients et prospects impatients.

J'étais très frustré. Ma fierté et mon image de moi-même étaient liées à nos ventes. Xerox était tellement institutionnalisé que, malgré l'incompétence de plus en plus flagrante des vendeurs d'imprimantes laser, l'entreprise refusait de les remplacer avant la fin de l'année, tant son processus de planification était rigide.

Nous avons finalement recruté des professionnels compétents, Bill Herlihy et Guy Breault. Cependant, le cycle de vente était interminable et l'inactivité, qui durait depuis près d'un an, commençait à me peser. à un moment donné, je développais des programmes sur un terminal distant pour aider les vendeurs à calculer les configurations optimales de photocopieurs pour leurs propositions commerciales. J'avais aussi écrit un programme pour jouer à Mastermind (deviner la couleur de quatre pions cachés). De plus, les grandes entreprises hésitaient à être nos premiers clients, si bien que nous n'avions toujours pas conclu notre première vente. Lorsque Howard April m'a proposé un partenariat, j'ai saisi l'occasion de créer une entreprise qui acquerrait une 9700 et offrirait des services d'impression laser aux entreprises de Montréal.

Our company was called COS (Computer Output Services), later COS Information. Pierre Trencaroff joined us as Sales Manager, and both Pierres were minority shareholders. The next few years were difficult, as we struggled to develop a demand for this new service, and meet the $13,000/month machine rental.

Pierre Trencaroff was a wonderful person, a real gentleman. He was a consummate salesman, in the best sense of the word. Pierre always knew how to present an invoice for unexpected expenses in the most positive light. The customer couldn't refuse. His parents emigrated from Bulgaria, where they had experienced depressed economic conditions after the war. His wife chided him for always keeping a 5 lb barrel of sugar in his basement. He had known privation, when sugar was a scarce and sought commodity. Pierre was a cultured person. He and his wife Suzanne, a real sweetheart, loved opera. He had an extensive collection of classical music CDs. He was fond of his old tube monoraul amplifier, and in spite of his technological sophistication, refused to upgrade to stereo.

Notre entreprise s'appelait COS (Services de Sortie Informatique), puis COS Information. Pierre Trencaroff nous a rejoints comme directeur des ventes, et les deux Pierre étaient actionnaires minoritaires. Les années suivantes furent difficiles, car nous peinions à développer la demande pour ce nouveau service et à couvrir les frais de location de la machine, s'élevant à 13 000 $ par mois.

Pierre Trencaroff était une personne formidable, un vrai gentleman. C'était un vendeur hors pair, au sens le plus noble du terme. Pierre savait toujours présenter une facture pour des dépenses imprévues sous son meilleur jour. Le client ne pouvait refuser. Ses parents avaient émigré de Bulgarie, où ils avaient connu la crise économique de l'après-guerre. Sa femme le taquinait souvent parce qu'il gardait toujours un baril de sucre de 2,5 kg dans sa cave. Il avait connu les privations, à une époque où le sucre était une denrée rare et recherchée. Pierre était un homme cultivé. Lui et sa femme Suzanne, une femme adorable, adoraient l'opéra. Il possédait une vaste collection de CD de musique classique. Il aimait son vieil amplificateur monophonique à lampes et, malgré sa sophistication technologique, refusait de passer à la stéréo.

We slowly expanded, grabbing every opportunity however crazy it was. One of our customers was Sandy Sanderson, a tough, sleazy, underworld-type guy who boasted of connections with Premier Parizeau. His thing was stud books, showing the pedigrees of expensive standardbred horses. These books showed the race times of the dams and sires, and were used at auctions to evaluate the colts. They sold for $100+. We were offered the job, as long as we could print the unique ⅛, ⅜ etc characters used in measuring track lengths. Well, Xerox did not have a font that contained these characters, but they did have a digitizing service in El Segundo, CA, that could do customized characters, signatures, small drawings, etc. However, they needed artwork and a months's lead time. A month! Here it was Friday afternoon, and we had a customer who wanted thousands of books by Monday! Xerox had no appreciation for the small business' predicament.

This situation was the incentive to later develop our own font software, called COSMOS (COS MOSaic, after the bit maps that formed printed characters).

Nous nous sommes développés progressivement, saisissant la moindre opportunité, aussi improbable soit-elle. L'un de nos clients était Sandy Sanderson, un homme dur, louche, un peu louche, qui se vantait d'avoir des relations avec le Premier Parizeau. Son truc, c'étaient les stud-books, ces livres généalogiques de trotteurs de grande valeur. Ces livres indiquaient les temps de course des parents et servaient aux ventes aux enchères pour évaluer les poulains. Ils se vendaient à plus de 100 dollars. On nous a proposé le contrat, à condition de pouvoir imprimer les caractères spéciaux ⅛, ⅜ etc., utilisés pour mesurer la longueur des pistes. Or, Xerox ne disposait pas d'une police contenant ces caractères, mais avait un service de numérisation à El Segundo, en Californie, capable de réaliser des caractères personnalisés, des signatures, des petits dessins, etc. Cependant, il leur fallait les fichiers graphiques et un délai d'un mois. Un mois ! On était vendredi après-midi, et notre client voulait des milliers de livres pour lundi ! Xerox ne comprenait absolument pas la situation difficile de notre petite entreprise.

Cette situation nous a incités à développer plus tard notre propre logiciel de polices de caractères, appelé COSMOS (COS MOSaic, d'après les bitmaps qui formaient les caractères imprimés).

The 9700's rivals were the Honeywell Page Printing System (PPS), and the IBM 3800. The PPS was a pathetic dinosaur that used specially coated paper. The paper came in rolls, and was only manufactured at one plant in the World. I don't think Honeywell sold any of them.

The IBM 3800 became a very popular machine, but it was technically inferior to the 9700. It used fan-fold paper, and printed forms electronically through transparent glass masks that were custom-made for each report, and mounted by the operator before running a print job. The glass masks had to be manufactured by IBM, causing long lead times. The 3800 could only print on one side of the page.

In contrast, the 9700 used cut sheets, which were more versatile and less expensive. It used a programmable graphics language to draw lines around the report data. It had two input trays, allowing the use of coloured separators, or heavy cover stock. We were limited only by our imagination. Its appeal lay in reducing a big 11" × 15" computer report, down to a manageable 8½" × 11", two-sided. Salesmen used to joke that we "gave the customer half his desk back".

Les concurrents de la Xerox 9700 étaient le système d'impression de pages Honeywell (PPS) et l'IBM 3800. Le PPS était une machine obsolète et peu performante utilisant un papier couché spécial. Ce papier, vendu en rouleaux, n'était fabriqué que dans une seule usine au monde. Je ne pense pas qu'Honeywell en ait vendu un seul exemplaire.

L'IBM 3800 connut un grand succès, mais ses performances techniques étaient inférieures à celles de l'IBM 9700. Elle utilisait du papier en accordéon et imprimait les formulaires électroniquement à travers des masques en verre transparent, fabriqués sur mesure pour chaque rapport et installés par l'opérateur avant l'impression. La fabrication de ces masques par IBM engendrait de longs délais. L'IBM 3800 ne pouvait imprimer que sur une seule face.

à l'inverse, l'IBM 9700 utilisait des feuilles prédécoupées, plus polyvalentes et moins coûteuses. Elle employait un langage graphique programmable pour tracer les contours des données du rapport. Dotée de deux bacs d'alimentation, elle permettait l'utilisation de séparateurs de couleur ou de papier épais. Notre seule limite était notre imagination. Son principal atout résidait dans la réduction d'un rapport informatique de 28 x 38 cm à un format plus pratique de 21,5 x 28 cm, recto verso. Les commerciaux plaisantaient souvent en disant que nous « rendions au client la moitié de son bureau ».

We were once approached by a mail-order company that had ordered 750,000 sheets of fan-fold intended for the 3800, only to find out that the stock was too heavy and wouldn't feed through the IBM printer. Desperate, they wanted to know if we could handle the job. We were equally desparate, so we accepted it. First, we had to burst or separate the pages, which were preprinted with yellow art work; this was done by a machine that pinched the paper and pulled it apart, which left a burred edge. Then we force-fed the paper through the 9700's trays.

The paper was so bad that we had to direct the exhaust from a vacuum cleaner into the stack of paper, to constantly flutter it and encourage the 9700 to accept the paper. After a couple of weeks, the burred edges of the paper had cut a groove in the feed rollers. The 9700 was filled with yellow dust. The Xerox technician said he had never seen anything like it.

Un jour, une société de vente par correspondance nous a contactés. Elle avait commandé 750 000 feuilles de papier en accordéon destinées à l'imprimante 3800, mais le papier était trop épais et ne passait pas dans l'imprimante IBM. Désespérés, ils voulaient savoir si nous pouvions prendre en charge la tâche. Nous étions tout aussi désespérés, alors nous avons accepté. Il a d'abord fallu séparer les pages, pré-imprimées en jaune. Une machine pliait le papier et le déchirait, créant ainsi des bavures. Ensuite, nous avons forcé le papier dans les bacs de l'imprimante 9700.

Le papier était en si mauvais état que nous avons dû diriger le flux d'air d'un aspirateur vers la pile pour la faire vibrer constamment et inciter l'imprimante 9700 à l'accepter. Au bout de deux semaines, les bavures avaient creusé une rainure dans les rouleaux d'entraînement. L'imprimante 9700 était remplie de poussière jaune. Le technicien de Xerox a déclaré n'avoir jamais rien vu de pareil.

The majority of our customers were regular companies and government organizations: Canadian Pacific, Gaz Métropolitain, Standard Life Assurance, the City of Montreal, McGill University, Alcan Aluminium. We did direct mail pieces for the Liberal Party, the Conservatives and the Parti Québecois, as well as General Motors. We printed order books featuring scanned bar codes for Provigo and Métro Richelieu, two big grocery chains.

We did a 200 copies of a 2,000-page concordance of the poet Virgil, the lifetime achievement of an Italin professor. The output was bound into a book using the perfect binding process. The paper is clamped into a carriage, dragged across a rotating metal brush which applies hot resin glues to the spine, and left to cool for a minute. The resin penetrates the gap between the edges of the sheets, and forms a strong bond. Paperback books are bound this way.

I sold during the day, and programmed and operated the printer at night. Paper jams required opening the print engine unit, and ripping out crumpled paper in eight different places. We used to have contest to see who could clear a jam the fastest. The photoreceptor drum was a razor-sharp metal belt, 12" wide and 10 ft. in circumference. It required cleaning every shift with a toxic corrosive liquid. More often if blemishes appeared on the printed paper, caused by anything from glue oozing out of pressure-sensitive adhesive stock, to a deteriorating laser. We had a catalog with samples of all the different flaws and their causes.

La plupart de nos clients étaient des entreprises et des organismes gouvernementaux : Canadien Pacifique, Gaz Métropolitain, Standard Assurance Vie, la Ville de Montréal, l'Université McGill et Alcan Aluminium. Nous avons réalisé des publipostages pour le Parti libéral, les Conservateurs et le Parti québécois, ainsi que pour General Motors. Nous avons imprimé des carnets de commandes avec codes-barres scannés pour Provigo et Métro Richelieu, deux grandes chaînes d'épiceries.

Nous avons imprimé 200 exemplaires d'une concordance de 2 000 pages du poète Virgile, œuvre majeure d'un professeur d'italien. L'ouvrage a été relié selon le procédé de la reliure dos carré collé. Le papier est fixé dans un chariot, puis frotté sur une brosse métallique rotative qui applique de la résine chaude sur le dos, et laissé à refroidir une minute. La résine pénètre entre les bords des feuilles et forme une liaison solide. C'est ainsi que sont reliés les livres de poche.

Je vendais le jour et je programmais et faisais fonctionner l'imprimante la nuit. Les bourrages papier nécessitaient d'ouvrir le bloc d'impression et d'arracher le papier froissé à huit endroits différents. On organisait même des concours pour voir qui pouvait débloquer un bourrage le plus rapidement. Le tambour du photorécepteur était une bande métallique tranchante comme un rasoir, de 30 cm de large et de 3 m de circonférence. Il fallait le nettoyer à chaque changement d'équipe avec un liquide corrosif toxique. Plus fréquemment, des défauts apparaissaient sur le papier imprimé, dus à des suintements de colle provenant de supports adhésifs sensibles à la pression, ou encore à un laser défectueux. Nous avions un catalogue avec des exemples de tous les défauts et leurs causes.

We knew that some customers were using us as a proving ground to test the technology, and determine if it would be suitable for their own, in-house use. They were up-front about it, and we accepted this, as some business was better than none.

The process of printing adhesive shelf labels was complex. Howard owned a printing company named Ampersand Data Graphics. Its specialty was offset printing on plastic sheets, mainly shelf price labels. After much research and experimentation, we developed the ability to laser-print bar codes on 'gummy label' stock. This was difficult because most adhesive papers would ooze glue under the heat and pressure of the xerographic process. The drops of glue would stick to the photoreceptor belt, and create black spots on all subsequent pages.

After printing a sheet of bar code labels, they were die-cut on a 1920 Heidelberg printing press at Ampersand, in an adjacent building. Sometimes the press would feed the sheet crooked, and the die-cutter would ruin it. The spoiled sheet numbers were written down, an operator would run back with the list, and frantically re-configure the 9700 to print the missing pages, called "remakes". This was done at night, (sometimes repeatedly), and had to be ready for the next morning.

One of our customers, Métro Richelieu, was convinced they would be better off if they printed in house, and decide to buy a 9700. We tried to convince them it was more difficult than they knew. In one of his last meetings with the customer, Pierre Trencaroff says he turned to the manager and said:

     -"What about the remakes?"

So the guy answers:

     -"What remakes?"

Nous savions que certains clients nous utilisaient comme terrain d'expérimentation pour tester la technologie et déterminer si elle convenait à leurs propres besoins internes. Ils étaient francs à ce sujet, et nous l'avons accepté, car un peu de travail valait mieux que rien.

Le processus d'impression des étiquettes adhésives pour rayons était complexe. Howard possédait une imprimerie nommée Ampersand Data Graphics. Sa spécialité était l'impression offset sur feuilles de plastique, principalement pour les étiquettes de prix. Après de nombreuses recherches et expérimentations, nous avons mis au point la technique d'impression laser de codes-barres sur papier adhésif. C'était difficile car la plupart des papiers adhésifs suintaient de colle sous l'effet de la chaleur et de la pression du procédé xérographique. Les gouttes de colle adhéraient à la courroie photosensible et créaient des taches noires sur toutes les pages suivantes.

Après l'impression d'une feuille d'étiquettes à code-barres, celles-ci étaient découpées à l'emporte-pièce sur une presse Heidelberg de 1920 chez Ampersand, dans un bâtiment adjacent. Il arrivait que la presse alimente la feuille de travers, et la découpeuse l'abîmait. Les numéros des feuilles endommagées étaient notés, un opérateur revenait en courant avec la liste et reconfigurait frénétiquement l'imprimante 9700 pour imprimer les pages manquantes, appelées « remakes ». Cette opération se faisait de nuit (parfois à plusieurs reprises) et devait être prête pour le lendemain matin.

L'un de nos clients, le Métro Richelieu, était persuadé qu'il aurait intérêt à imprimer en interne et décida d'acheter une 9700. Nous avons essayé de les convaincre que c'était plus compliqué qu'ils ne le pensaient. Lors d'une de ses dernières réunions avec le client, Pierre Trencaroff raconte s'être tourné vers le responsable et lui avoir demandé :

— « Et les remakes ?»

Ce à quoi le responsable répondit :

— « Quels remakes ? »

For the past several years, Ampersand used the services of a company called Logidec to typeset the master copy of the shelf labels that were Ampersand's specialty. Logidec had developed expertise in photo-typesetting, and unique software ("LOGIciel DE Composition"). They received tapes of data from our customers, such as Steinberg's or the Société des Alcools, processed them at McGill University, courier the output tape to their offices, where the job was typeset on an Autologic APS Micro 5. The large sheets were then delivered to Ampersand's office, where an operator made a photographic plate from the master, loaded the plate in the offset printing press, and printed onto plastic sheets.

Obviously Ampersand was strategically dependant on Logidec, since they were the only company that provided this specialized service. Imagine our panic when we discovered that Logidec had bought a 9700, and was planning on entering the laser printing business! (Ampersand provided the cash flow to fund money-losing COS).

We quickly decided that we would have to become self-sufficient: buy our own photo-typesetter, learn how to program it, and convert all our jobs. I went to New York in April 1983, at the annual Typesetting and Printing Trade Show. I checked out the options, decided the Autologic APS Micro 5 would work for us as well, and placed an order. Considering the $80,000 price tag, it was not a light decision.

Autologic typesetters were workhorses. Every major newspaper owned a couple of them.

When the Micro 5 came in, we wanted to preserve absolute secrecy so Logidec would not get wind of our plans. The same Xerox CEs serviced our equipment and theirs, and they might have talked. We destroyed all the shipping containers with tell-tale labels. We housed the APS Micro 5 in another building while we developed our typesetting software. We worked feverishly. Thanks to the outstanding work of our programmers, Marton Boros and José Rebatta, we were typesetting within a few weeks, using an Apollo Domain system as our computer.

Pierre Trencaroff described how he and Howard went to the Logidec to announce that we no longer needed their services. As they walked into the president's office, the president nervously asked if this was about the price increase. It turns out they had just recently sent us a notice to advise that they were increasing their prices. We had not received the notice yet, and were unaware. Pierre calmly said, "No, we're here to terminate our relationship." The look on the president's face was priceless.

Depuis plusieurs années, Ampersand faisait appel aux services de la société Logidec pour la composition des étiquettes de rayon, sa spécialité. Logidec avait développé une expertise en photocomposition et un logiciel unique (« LOGIciel DE Composition »). L'entreprise recevait des bandes de données de nos clients, comme Steinberg's ou la Société des Alcools, les traitait à l'Université McGill, puis acheminait les bandes par coursier jusqu'à ses bureaux. La composition était alors réalisée sur une Autologic APS Micro 5. Les grandes feuilles étaient ensuite livrées aux bureaux d'Ampersand, où un opérateur fabriquait une plaque photographique à partir du master, la chargeait dans la presse offset et imprimait sur des feuilles de plastique.

De toute évidence, Ampersand était stratégiquement dépendante de Logidec, car cette entreprise était la seule à proposer ce service spécialisé. Imaginez notre panique lorsque nous avons découvert que Logidec avait acheté une 9700 et envisageait de se lancer dans l'impression laser ! (Ampersand assurait le financement de COS déficitaire).

Nous avons rapidement décidé de devenir autonomes : acheter notre propre photocomposeuse, apprendre à la programmer et convertir tous nos travaux. Je suis allé à New York en avril 1983, au salon annuel de la composition et de l’imprimerie. J’ai examiné les différentes options, j’ai décidé que l’Autologic APS Micro 5 nous conviendrait également et j’ai passé commande. Vu son prix de 80 000 $, ce n’était pas une décision à prendre à la légère.

Les photocomposeuses Autologic étaient de véritables bêtes de somme. Tous les grands journaux en possédaient plusieurs.

À la réception de la Micro 5, nous avons voulu garder le secret absolu afin que Logidec ne découvre pas nos projets. Les mêmes techniciens de Xerox assuraient la maintenance de nos équipements et des leurs, et ils auraient pu parler. Nous avons détruit tous les conteneurs d’expédition portant des étiquettes révélatrices. Nous avons entreposé l’APS Micro 5 dans un autre bâtiment pendant que nous développions notre logiciel de composition. Nous travaillions d’arrache-pied. Grâce au travail exceptionnel de nos programmeurs, Marton Boros et José Rebatta, nous avons pu commencer la composition en quelques semaines seulement, sur un système Apollo Domain.

Pierre Trencaroff a raconté comment Howard et lui s'étaient rendus chez Logidec pour annoncer que nous n'avions plus besoin de leurs services. En entrant dans le bureau du président, celui-ci, visiblement nerveux, leur a demandé si c'était à cause de l'augmentation de prix. Il s'avérait qu'ils nous avaient justement envoyé un avis d'augmentation de tarifs. Nous ne l'avions pas encore reçu et n'étions donc pas au courant. Pierre a alors répondu calmement : « Non, nous sommes là pour mettre fin à notre collaboration.» L'expression du président était inoubliable.

In the years preceeding 1983, the advent of the Personal Computer, there was a proliferation of unique, special-purpose word processing machines: the Xerox 860, Micom, AES, Lanier, Wang, etc. Their business model was blown away by the PC and Wordstar, but in their day they played a significant role in office automation.

The word processors stored data on diskettes, each in their own proprietary format. Word processing documents were an obvious source of business, so we bought a specialized computer from a company in Tustin, CA (so cleverly did we disguise the name that I can't remember it), which could read the diskettes from most word processors. Wanting to keep this valuable discovery a secret from our competitor, we erased or taped over all the manufacturer's identification, and gave our machine the fictitious name "Wordtron" to throw spies off the track.

Dans les années précédant 1983, année de l'avènement de l'ordinateur personnel, on a assisté à une prolifération de machines de traitement de texte uniques et spécialisées : Xerox 860, Micom, AES, Lanier, Wang, etc. Leur modèle économique a été balayé par le PC et Wordstar, mais à leur époque, elles ont joué un rôle important dans l'automatisation des bureaux.

Ces logiciels de traitement de texte stockaient les données sur disquettes, chacune dans son propre format propriétaire. Les documents de traitement de texte représentaient une source de revenus évidente, aussi avons-nous acheté un ordinateur spécialisé auprès d'une entreprise de Tustin, en Californie (nous avions si bien dissimulé le nom que je ne m'en souviens plus), capable de lire les disquettes de la plupart des logiciels de traitement de texte. Soucieux de garder cette précieuse découverte secrète vis-à-vis de nos concurrents, nous avons effacé ou masqué toute identification du fabricant et donné à notre machine le nom fictif de « Wordtron » pour brouiller les pistes.

On an open-house trip to McGill, I discovered that the Electrical Engineering Dept. had an Optronics drum Photoscanner. I developed a process whereby we would make a negative of a customer's signature or logo, and send it to McGill for scanning. The scanned image would be copied to tape, and sent to the computer centre where we would convert it to Xerox' proprietary image format using software we had developed. A courier would bring it to our office in Lachine. We would then incorporate the digital file to the print job. We were the only company in the world with this capability, and sold the service to other companies.

I worked long hours, chasing the elusive dream of entrepreneurial wealth. It was hard on my family.

I had been experimenting with decyphering the format of the font files. The 9700 included hundreds of fonts, which were distributed on 1600 BPI magnetic tape. The fonts were strictly bit maps, a long way from the True Type fonts used by Windows. Each combination of typeface and size was a different file. The 9700 operating system included a dump utility to print out the content of tapes, so I started dumping font files and examining the hexadecimal data to look for patterns.

After pouring over many dumps, I began to see that the files were divided into consistent sections, with distinct patterns characterizing each. There were what looked like tables at the beginning, containing offsets to blocks further into the file. Using a patching utility, I poked random garbage in a copy of the file, and studied how it altered the shape of the letters. Sort of like nuclear physicists bombarding materials with particles and seeing what flies off.

I was making progress, and identified many elements, but was missing crucial information about the size or framing of the characters. One night, while poking around the Xerox cabinet which the CEs had left unlocked, I stumbled on a document that described the technical specifications of the 9700 print engine. There was an obscure reference to a 9/7 bit split of a 16-bit word. Eureka! That was it! The 9-bit part was the pixel width of the character (2^9 = 512), and 7 bits was the height (2^7 = 128). I was able to complete the model, much to my excitement and delight. We opened an account at the McGill University Computing Centre, and I wrote a program in Assembler to transform and customize 9700 font files. The program was called COSMOS, and sold for $5,000. Using special batch commands, COSMOS would set pixels to white or black, stretch or shrink characters, grey or stripe them, etc.

We sold COSMOS all over the world, including South Africa and France. We sold a copy to the French National Defense Department, universities, banks, Grumann Aerospace. One of our first customers was the Business division of Xerox in Rochester, New York. One of the conditions of sale was that we were not allowed to use them as a reference. The Rochester manager later told me that when he told Liz Bond, the Laser Printing Division manager, that he was going to buy COSMOS. She said "Oh noooo...". I later shared a dais with Ms. Bond at a Xerox User Group conference, and took great satisfaction in telling my fellow Xerox users that they didn't need Xerox anymore to develop custom fonts.

Compugraphic was a company that made phototypesetters. We visited Compugraphic in Massachusetts to try and interest them in licensing their extensive font library to Xerox users. Our COSMOS software would provide the translation. They were intimidated by Xerox, concerned about the legal implications, and declined. Compugraphic was bought by Agfa in 1989.

Lors d'une visite portes ouvertes à McGill, j'ai découvert que le département de génie électrique possédait un scanner à tambour Optronics. J'ai mis au point un procédé qui consistait à réaliser un négatif de la signature ou du logo d'un client, puis à l'envoyer à McGill pour numérisation. L'image numérisée était copiée sur bande magnétique et envoyée au centre informatique où nous la convertissions au format d'image propriétaire de Xerox grâce à un logiciel que nous avions développé. Un coursier la livrait ensuite à nos bureaux de Lachine. Nous intégrions alors le fichier numérique à la commande d'impression. Nous étions la seule entreprise au monde à posséder cette capacité et nous vendions ce service à d'autres sociétés.

Je travaillais de longues heures, poursuivant le rêve illusoire de la richesse entrepreneuriale. C'était difficile pour ma famille.

Je m'étais attelé au décryptage du format des fichiers de polices. L'imprimante 9700 comprenait des centaines de polices, distribuées sur bande magnétique de 1 600 bits par pouce. Ces polices étaient exclusivement des images bitmap, bien loin des polices TrueType utilisées par Windows. Chaque combinaison de police et de taille correspondait à un fichier différent. Le système d'exploitation 9700 intégrait un utilitaire de vidage permettant d'imprimer le contenu des bandes. J'ai donc commencé à extraire les fichiers de polices et à examiner les données hexadécimales à la recherche de motifs.

Après avoir épluché de nombreux vidages, j'ai constaté que les fichiers étaient divisés en sections cohérentes, chacune caractérisée par des motifs distincts. On y trouvait ce qui ressemblait à des tableaux au début, contenant des décalages vers des blocs situés plus loin dans le fichier. à l'aide d'un utilitaire de modification, j'ai inséré des données aléatoires dans une copie du fichier et étudié comment cela modifiait la forme des lettres. Un peu comme des physiciens nucléaires bombardant des matériaux avec des particules et observant ce qui s'en échappe.

Je progressais et j'ai identifié de nombreux éléments, mais il me manquait des informations cruciales concernant la taille et l'encadrement des caractères. Un soir, en fouillant dans l'armoire Xerox que les ingénieurs avaient laissée ouverte, je suis tombé sur un document décrivant les spécifications techniques du moteur d'impression 9700. Il y avait une obscure référence à une division en 9/7 bits d'un mot de 16 bits. Eurêka ! C'était ça ! La partie 9 bits représentait la largeur du caractère en pixels (2? = 512), et la partie 7 bits, sa hauteur (27 = 128). J'ai pu achever le modèle, à ma grande joie. Nous avons ouvert un compte au Centre de calcul de l'Université McGill, et j'ai écrit un programme en assembleur pour transformer et personnaliser 9 700 fichiers de polices. Ce programme, appelé COSMOS, était vendu 5 000 $. Grâce à des commandes batch spécifiques, COSMOS permettait de définir les pixels en blanc ou en noir, d'étirer ou de rétrécir les caractères, de les griser ou de les rayer, etc.

Nous avons vendu COSMOS dans le monde entier, notamment en Afrique du Sud et en France. Nous en avons vendu un exemplaire au ministère français de la Défense, à des universités, à des banques et à Grumman Aéronautique. L'un de nos premiers clients était la division commerciale de Xerox à Rochester, dans l'état de New York. Une des conditions de vente était que nous n'étions pas autorisés à les utiliser comme référence. Le directeur de Rochester m'a confié plus tard qu'il avait annoncé à Liz Bond, la responsable de la division Impression laser, son intention d'acheter COSMOS. Elle s'est exclamée : « Oh non !» J'ai ensuite partagé la tribune avec Mme Bond lors d'une conférence du groupe d'utilisateurs Xerox, et j'ai éprouvé une grande satisfaction à annoncer à mes collègues utilisateurs Xerox qu'ils n'avaient plus besoin de Xerox pour développer des polices personnalisées.

Compugraphic était une entreprise qui fabriquait des photocomposeuses. Nous nous sommes rendus chez Compugraphic, dans le Massachusetts, pour tenter de les convaincre de concéder sous licence leur vaste bibliothèque de polices aux utilisateurs Xerox. Notre logiciel COSMOS aurait assuré la conversion. Intimidés par Xerox et préoccupés par les implications juridiques, ils ont refusé. Compugraphic a été rachetée par Agfa en 1989.

With typical secrecy, Xerox refused to disclose the format of the font files, even though we were paying hundreds of thousands of dollars per year in rental for the equipment. They also kept secret the metacodes that allowed fine-resolution control of character placement. I'll never forgive those bastards their obtuseness. This is why today, when you mention "laser printers", you think of HP, Lexmark, Epson, Brother, and others before Xerox. This ultimately backfired because if they had agreed to share the information in exchange for a non-disclosure agreement, we would not have been allowed to sell COSMOS.

It was particularly gratifying the day we sold special fonts to the Montreal branch of Xerox.

Avec leur secret habituel, Xerox a refusé de divulguer le format des fichiers de polices, alors même que nous payions des centaines de milliers de dollars par an de location pour le matériel. Ils ont également gardé secrets les métacodes qui permettaient un contrôle précis du placement des caractères. Je ne leur pardonnerai jamais leur obstination. C'est pourquoi aujourd'hui, quand on parle d'« imprimantes laser », on pense à HP, Lexmark, Epson, Brother et autres avant Xerox. Cela s'est finalement retourné contre nous, car s'ils avaient accepté de partager l'information en échange d'un accord de confidentialité, nous n'aurions pas été autorisés à vendre COSMOS.

Ce fut particulièrement gratifiant le jour où nous avons vendu des polices spéciales à la filiale montréalaise de Xerox.

After five years, the business was still struggling. Howard April demonstrated bad faith by attempting to renegotiate our shareholder arrangement. The terms of our original agreement specified that Pierre Trencaroff and I had right of first refusal to purchase Howard's shares. This precluded the possibility of Howard selling his shares to an outside party, after we had struggled to grow the company. Well, clever Howard got a shyster lawyer to draft an amendment whereby Howard would sell his shares to his holding company, Lirpaco (April spelled backwards, get it?). He would thus observe the letter (but not the spirit) of our agreement by making Lirpaco the placeholder, and be free to sell Lirpaco shares to whomever he pleased.

We perfected the process of printing adhesive bar code labels, and were able to charge a premium to Métro Richelieu. The shelf labels were printed at COS, then processed at Ampersand as described above. The stock cost about 30¢/page, the laser printing went for about 5¢/page, and we sold the job for $1/page, a fair profit considering our development costs. Instead of giving COS the bulk of the profits, which was reasonable considering the enormous capital outlay, Howard rigged it so Ampersand paid COS 5¢/page, and pocketed the $1/page from Métro.

This duplicity, plus my divorce, prompted me to leave COS and return to Nova Scotia so I could be close to my children.

COS Information grew to 50 employees, and was sold to Vestcom.

DigiBarn Computer museum has more pictures about the 9700.

Après cinq ans, l'entreprise peinait toujours à se redresser. Howard April a fait preuve de mauvaise foi en tentant de renégocier notre accord d'actionnaires. Les termes de notre entente initiale stipulaient que Pierre Trencaroff et moi-même avions un droit de préemption sur les actions de Howard. Ceci excluait la possibilité qu'il vende ses actions à un tiers, après tous les efforts que nous avions déployés pour faire croître l'entreprise. Or, Howard, malin comme un singe, a fait appel à un avocat véreux pour rédiger un avenant lui permettant de vendre ses actions à sa société de portefeuille, Lirpaco (April à l'envers, vous comprenez ?). Il respectait ainsi la lettre (mais pas l'esprit) de notre entente en faisant de Lirpaco une société écran, et pouvait vendre les actions de Lirpaco à qui bon lui semblait.

Nous avons perfectionné le procédé d'impression d'étiquettes adhésives à code-barres et avons pu facturer un prix supérieur au Métro Richelieu. Les étiquettes de rayon étaient imprimées chez COS, puis traitées chez Ampersand comme décrit précédemment. Le papier coûtait environ 30¢ la page, l'impression laser environ 5¢ la page, et nous vendions le travail à 1$ la page, un bénéfice raisonnable compte tenu de nos coûts de développement. Au lieu de reverser la majeure partie des bénéfices à COS, ce qui était justifié par l'investissement initial considérable, Howard a truqué le système pour qu'Ampersand paie 5¢ la page à COS et empoche le 1$ la page versé à Métro.

Cette duplicité, ajoutée à mon divorce, m'a incité à quitter COS et à retourner en Nouvelle-écosse pour être près de mes enfants.

COS Information a atteint 50 employés et a été vendue à Vestcom.